Chaos und Konflikte 2 – ein Praxisbeispiel aus dem Krankenhaus

Die „Cash-Cow“ in Krankenhäusern, also der Bereich, der erheblich dem Umsatz der Organisation dienlich ist, sind die Operationssäle. Ein gut organisiertes und innovatives OP-Management, das für die effektive und effiziente Ablauforganisation zuständig ist, ist neben den interdisziplinären und interprofessionellen OP-Teams das A und O.

In einem von mir begleiteten Projekt wurde in einem Krankenhaus der Zentral-OP modernisiert. Hierfür wurden alle 17 OPs nicht nur umgebaut, sondern auch zwei neue installiert und auch die Ablauforganisation wie der Personaleinsatz den neuen Umständen angepasst.

Spezialisierte OP-Teams haben ein hohes Maß an Routine und sind sehr anfällig auf Veränderungen von außen. Es sind sehr fragile Teams, die jedoch die Fähigkeit haben, Ausnahmesituationen während einer OP bravourös zu meistern. Man vertraut sich, man kennt sich und Abläufe sind eingespielt. Veränderungen von außen stören nicht nur die gewohnten Abläufe, sie destabilisieren unter Umständen auch das Team, was Konsequenzen auf die Qualität und Quantität der OPs hat.

So traf ich bei meiner Arbeit auf ein Team, das sich auf ganz besondere orthopädische Eingriffe spezialisiert hat und im Zuge der neuen Ablauforganisation „zerrissen“ war. Zwei Teammitglieder wurden in einem anderen Team eingesetzt, drei neue Teammitglieder kamen dazu. Zeitgleich ging der Anästhesist, der meist in diesem Team bei den OPs Vorort war, in den wohlverdienten Ruhestand.

Als dieser neue Plan vom OP-Management verlautbart wurde, kam – kaum ausgesprochen – massiver Widerstand vom Team. Das Team wurde nicht gehört, der Plan nicht mehr abgeändert. Es wurde weder ein Übergang, noch Spielraum für das Team geschaffen, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Der Termin für die Neuinbetriebnahme stand fest. Interventionen bei der Klinikleitung blieben ohne Folge.

Der Umgang mit fragilen Teams benötigt Fingerspitzengefühl und Veränderung in homöopathischen Dosen. Wie ist nun diese Geschichte ausgegangen?

Das komplette Team hat das Krankenhaus verlassen – und zwar kurz vor Inbetriebnahme des neuen Zentral-OPs, und arbeitet nun in der Schweiz.

Zur Erinnerung aus meinem letzten Blog: „Veränderungen können initiiert werden, jedoch nicht erzwungen, befohlen oder herbeigeredet werden, ohne schwere Verluste an Ressourcen zu riskieren. Wenn Sie in der Situation von Chaos und Konflikten den Druck und die Kontrolle erhöhen oder gar die Geschwindigkeit, riskieren Sie die Abwanderung von wertvollen MitarbeiterInnen, Resignation, das Formieren eines Widerstandsnetzwerks und schlussendlich wird völliger Sillstand die Folge sein.“

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