Erst, wenn wirklich der Hut brennt ...!

Ich freue mich immer, wenn das Telefon läutet! Meist brennt dann bereits irgendwo in einem Krankenhaus der Hut lichterloh. Die Themen sind überwiegend: Schwierige oder sehr komplexe Führungsaufgaben, Konflikte oder die rasante Zunahme von Krankenständen und Kündigungen.

Laut der Krankenhausstudie 2018 von Roland Berger arbeiten aktuell 60% der 500 befragten Krankenhäuser an der Verbesserung ihrer Ergebnisse. Jedoch sind die Häuser mit dem Erfolg ihrer Ergebnisverbesserungsmaßnahmen unzufrieden. Da sieht die überwiegende Mehrheit der Häuser bei der Umsetzung der jeweiligen Maßnahmen ein deutliches Verbesserungspotential. Denn: Die neuen Strategien werden verabschiedet, ob es sich um eine Bedarfs- und Leistungsanpassung in der Region, die Bildung von Kompetenzzentren, den Ausbau von stationären Erlösen oder um den Abbau von wenig gewinnbringenden Stationen handelt. Aber bei der Umsetzung werden die Führungskräfte und Mitarbeiter meist alleine gelassen.

Das Umsetzen von Ergebnisverbesserungsmaßnahmen erfordert herausfordernde und engmaschige Führung. Stetige Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern, um diese für die Neuerungen ins Boot zu holen. Die faktenorientierte Kommunikation der neuen Strategien „Top-down“ ist nicht mehr ausreichend und für Mitarbeiter oft nicht nachvollziehbar. In der Folge entsteht oft eine Art „Führungsvakuum“ – man wartet ab und hofft, dass das Gehörte einen doch nicht so hart trifft oder dass sich alles irgendwie von selber regelt.
Das Tückische ist, dass in dieser Zeit des „Flurfunks und der Spekulationen“ bereits die Sachebene in den Hintergrund rückt und Emotionen in den Vordergrund treten. Die Komplexität der Führungsaufgaben nimmt dadurch rasant zu.

Medizinischen Führungskräften in Krankenhäusern bleibt „neben“ ihrer Kernkompetenz als Arzt oder Pfleger kaum Zeit für Managementaufgaben. Nimmt dann noch, durch neue Strategien zur Ergebnisverbesserung, die Komplexität der Führungsaufgaben zu, werden weitere Ressourcen dadurch gebunden. Das Notprogramm – bedingt durch Zeitmangel, Unüberschaubarkeit und auch Überforderung mancher Führungskräfte – ist dann oft Rückzug oder autoritäres Durchsetzen. Doch genau das bringt den Hut zum Brennen!

Es braucht Unterstützung durch einen externen Change Agent. Und zwar nicht erst dann, wenn der Hut brennt, sondern begleitend zur neuen Strategie. Eine Prävention, um die Nebenwirkungen von Veränderungen in Grenzen zu halten. Der externe Change Agent tritt lediglich dort in Aktion, wo durch Unterstützung oder Deeskalation eine Entlastung der Situation erforderlich ist oder die Durchlässigkeit der Prozesse gefährdet scheint.

So können Kollateralschäden größtenteils verhindert werden und es wird ein neutraler und vermittelnder Blick auf den Prozessverlauf gewonnen.

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